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I fattori che tuttavia hanno reso poco efficace tale apertura possono essere così sintetizzati

 
  • eccessiva burocratizzazione dell’apparato statali
  • incapacità gestionale dei responsabili e dei quadri dei vari apparati di gestione della macchina statale
  • la chiara determinazione a voler controllare e gestire autonomamente gli investimenti starnieri – insomma voi "ferengi" investite, il come e il dove ve lo diciamo noi, con le nostre regole.

La stessa necessità di controllo si manifesta nell’ambito della cooperazione allo sviluppo e dell’adozione in Etiopia.

Nel 1999 assistiamo alla chiusura del CYAO. Casus belli per una rivoluzione delle regole precedenti e il conseguente affossamento del CYAO sono stati alcuni scandali che avevano coinvolto Terre des Hommes prima e una Agenzia americana di adozione in Etiopia dopo.

A seguito di una denuncia di una ragazzina molestata dal medico dell’associazione americana , partì una inchiesta del Ministero di Giustizia . L’inchiesta confermò le accuse ma appurò anche che l’associazione operava in Etiopia con il benestare del Ministero del Lavoro e degli Affari Sociali e quindi del CYAO, senza tuttavia essere riconosciuta negli USA. Questo fù letto come un chiaro indizio della poca professionalità dei dirigenti del Ministro degli Affari Sociali ed in particolare del CYAO.

 

Anno 2000

 

Nel contesto specifico dell’adozione in Etiopia e delle forme alternative per la protezione del minore , il Ministero di riferimento restava comunque quello del Lavoro e degli Affari Sociali, il più disastrato senza budget. Una ricerca della cooperazione italiana del giugno 2000 evidenzia le seguenti problematiche:

  • Mancanza di quadri dirigenti. Dopo trenta anni di guerra la popolazione etiopica è composta per il 47% di donne e bambini
  • Scelta dei ministri, dirigenti e quadri in funzione di una delicata alchimia politica corrispondente alla logica di distribuire equamente gli incarichi ai rappresentanti delle diverse etnie senza alcuna valutazione della specifica preparazione e competenza a ricoprire tale ruolo
  • Disorganizzazione interna; confusione di competenze, capacità e ruoli
  • Organico sotto dimensionato rispetto alle necessità
  • Totale mancanza di strumenti appropriati per il regolare svolgimento delle attività come computers, archivi, etc.
  • Budget di spesa inadeguato e comunque mal gestito
  • Sotto pagamento dei funzionari e dei dipendenti con la conseguente tendenza, da parte dei più motivati, a lasciare il proprio incarico per lavorare con le ONG private

Al di là delle belle intenzioni mancavano da parte dello Stato le risorse finanziare e umane per la realizzazione dei piani previsti. In mancanza di risorse proprie viene ovviamente ben vista la cooperazione internazionale purchè le ONG si impegnino a

  • proporre progetti in linea con le direttive governative
  • finanziare prevalentemente ONG locali o direttamente Agenzie statali
  • presentare Audit quadrimestrali sul lavoro svolto
  • sottoporre il bilancio delle attività di progetto o dei progetti ai revisori dei conti di una agenzia esterna

Per gli Enti che si occupavano dell’adozione in Etiopia Internazionale, gli scandali sopra citati, comportarono che il Ministero di Giustizia avocasse a se la registrazione e la concessione dell’autorizzazione a operare in Etiopia: equiparazione dell’Ente di adozione alle regole per le ONG.

Da parte sua il MoLSA fu obbligato a richiedere ufficialmente che tutte le Agenzie di Adozione in Etiopia si rivolgessero al Ministero di Giustizia per ottenere unaregolare licenza.

A partire dal 2000, l’autorizzazione a realizzare di adozioni in Etiopia internazionali, viene dunque concessa dal Ministero di Giustizia.
Dopo numerosi cambiamenti di rotta, richieste di documenti sempre diversi e cavilli burocratici, la procedura sembra oggi abbastanza definita e chiara.